AI转型顾问复盘75份提案：多数机构只会套模板

过去两周，我代表一家知名时尚品牌审阅了 75 多份提案，参加了几十场会议。该品牌想聘请一家 AI 机构来主导其 AI 落地。这将是他们自 2025 年 3 月开始拥抱 AI 以来聘请的第 4 家机构。他们是经人推荐找到我的，因为他们需要帮助寻找一家靠谱的机构，避免过度承诺却交付不足。我提供指导，监督员工培训，并确保该机构有能力支持整个组织范围的转型过程。不仅仅是营销，不仅仅是运营，也不仅仅是某个小流程。而是整个公司。

我有时间接待那些努力为客户着想、并且知道自己何时需要帮助的机构。那些兜售自己都解释不清的专业知识、指望 Claude 替他们做所有决策的“markdown 机构”，会被最先淘汰。

在我和 CTO 面试这些机构时，提案和会议中反复出现一些问题：
- 你能解释技术栈，并演示如何从采购订单中提取 PDF 数据，但当已批准的订单发生变更时会怎样？谁需要对此采取行动？下游哪些内容需要更新？
- 你说三个月完成首次构建，还提议再做一次审计。那么从上一家机构那里可以复用什么？还有哪些需要检查？
- 你把所有材料都发给 AI，且指导极少，所以很容易看出我们是在通过 Claude 沟通。但当我们要求他们在会议中解释自己的建议时，他们却解释不了。他们把会议记录丢给 AI，然后发给我们一堆全是冗余的后续步骤，但当我们在会议中要求他们提供具体见解时，他们却说会再回复我们。
- 你通过把时间乘以薪资来计算节省的工时，并以此作为 ROI。但那些薪资并不会自动消失。这些员工现在可以承担哪些工作？这对公司有什么好处？
- 你声称卖的是“结果”，但你描述的结果只提供了可观测性，而不是可执行的步骤和经过验证的系统。一个收集所有数据、让你在上面查询的 AI agent，与一个利用这些数据自主获取更多客户、提高吞吐量的系统相比，毫无用处。

一家好的机构需要能够从他们之前的进度接手，检查哪些真正有效，基于这些信息做出更好的决策，并在过程中不断重新评估。一家好的机构会带着他们预期看到的订单、履约和销售流程来做准备。解释他们认为瓶颈在哪里，并问：“这准确吗？”我们可以确认或否认，但至少这能展示他们的思考方向和能提供的专业知识……然后机构可以解释自动化一个环节如何带来下一个改进，或依赖前一个步骤。

例如，你自动化了进来的订单，并提取了所有数据，很好，可以开始了。之后处理这些数据的人要进行核对、确认，并将这些订单连接到履约和现金流。一旦我们证明了哪些数字是可信的，他们就可以把更多时间花在预测、测试、分析和更大范围的事项上，这些才能真正推动收入。

现在我们可以开始拉动杠杆了。假设去年某个时间某个商品很成功。我们制定一个营销计划，测试它在不同流量下的表现，看看成本如何变化，并测试新价格。检查利润率，以及我们是否有库存来支持它。这些都是最终将被自动化的步骤，一家好的机构需要知道如何支持这条路径，或者至少有一个探索的策略。

我已经在 200 多家公司完成了整个流程，即使你是在第 1 次或第 10 次落地，也有可能了解这些事情并做好准备。很多糟糕的机构，也就是所谓的“markdown 机构”，试图通过推销“AI 审计”、“AI 赋能培训”和“维护费”来维持系统，从而敷衍了事……但他们实际交付的是由 Claude 生成的路线图，一个薄弱的 AI 指南，他们帮一个组织设置 Claude Team，但该组织的身份和治理要求并不满足（对任何需要认真对待安全的组织来说都很糟糕），而且维护费往往换来的是长期糟糕的服务。

这次机会考虑的最后两家机构，每月报价都是 7.5 万到 15 万美元，但如果他们带着正确的准备事项和构建背后的动力来，从这种规模的组织每月轻松拿到 25 万美元。

截至今天，我终于达成了 250 家公司，我在这些公司主导、实施或咨询了完整的、全组织范围的“AI 转型”。而且我还在做一份全职工作，真是福气。用一个三天的周末奖励自己，晚安。

我的销售话术在几个方面依赖 IT。我基本上会说：“是啊，我就是讨厌 IT 本来就已经很忙了，还被卡住。好像没人理解他们承担了多少工作，以及保障这个地方安全需要哪些细节。”然后我还会告诉高管，如果 IT 耗时太长（通常是在使用托管服务提供商时），那就是一个会阻碍他们扩张的瓶颈。超级政治手段哈哈哈

我可以提供一些参考。没有开源或模拟。最大的例子是我发布的那篇律师事务所文章。我构建核心引擎，替换一些可以替换的软件，保留核心企业技术栈，并通过大量不同的数据管道将所有数据连接起来。对大多数这些公司来说，最终的成果是，他们扩大了产能以匹配新的吞吐量，而且几乎所有工作都可以通过手机或一两个界面完成。员工把更多时间花在他们想做的人际互动上，而不是行政或数据相关的任务上。

基本上就是针对每位员工的变革管理和 AI 赋能流程。他们中的很多人对任何与 AI 相关的事情都犹豫不决，或者干脆抵制。所以我向他们介绍他们的工作、他们的痛点、他们乐意摆脱的事情，然后解释我已经有办法帮他们摆脱这些，这样他们就可以做自己真正关心的事情。很多时候，这只是意味着我们找出某些员工的标准设置，然后让他们访问，并附上如何使用 Claude 完成工作和目标的示例。所以对于服装设计师，他们的设置会与产品开发不同，对吧？所以我们设置了 50 个 Claude 账户，所有合适的工具都已连接好，向他们展示他们的工作流程会是什么样，让他们上手，并在批次中找到能带头推动文化变革的骨干。